¿Rendir, aparentar o la suerte? Qué influye más en nuestra carrera

¿Qué se requiere para tener éxito en la carrera? Para la mayoría de las personas, la respuesta parece estar clara: lo decisivo es el rendimiento. O tener una buena formación, acompañada con esfuerzo, suerte y perseverancia. Otros dicen que la fórmula mágica es “un tercio de esencia, un tercio de apariencia y un tercio de suerte”. Pero el ascenso laboral no necesariamente va de la mano de estas premisas.

La socióloga Dorothee Echter lo expresa mediante otra fórmula: “El modo de recibir reconocimiento, es dar reconocimiento a los demás”. Junto con la especialista en economía de empresas asesora a clientes de círculos directivos.

Las expertas señalan que los mitos en torno al tema de cómo hacer carrera suelen generar trabas e inhibiciones. Por ejemplo, pensar que el adular a los demás ayuda. O que se hará carrera si uno se impone, o que los que están “allá arriba” siempre son unos ególatras o narcisistas. ¿Pero entonces, de qué depende el éxito? “El buen rendimiento es una buena base, sobre todo en un primer momento”, dice Echter.

Sin embargo, el rendimiento debe ir acompañado de otras competencias decisivas, tal como demuestran numerosas investigaciones y datos recopilados, asegura el psicólogo Florian Becker. No es que el rendimiento no importe, pero es mucho menos importante de lo que suele creerse, opina.

“Por supuesto, es fundamental llegar temprano y trabajar mucho”, dice Becker, “pero no porque de ese modo uno rinda más, sino porque al estar más tiempo allí uno reúne más información, se entera de más chances y tiende más redes”. Al estar más tiempo en la oficina, mayores son las posibilidades de toparse con el jefe en el garaje o de encontrarse al coordinador del equipo preparándose un café en la cocina, prosigue. La carrera se hace siguiendo el principio del patrocinador: “Todo suele decidirse en un círculo muy pequeño de personas”, sostiene.

Esas figuras decisivas, señala el experto, se orientan de manera inconsciente por criterios irracionales y emocionales al tomar sus determinaciones. Un directivo tenderá más bien a promover a un colaborador que le resulte parecido a sí mismo o simpático por algún motivo, ya sea porque tenga una voz grave o porque el candidato sea alto y atractivo.

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“Las personas con prestancia o de apariencia marcadamente masculina suelen ocupar con mayor frecuencia cargos altos”, dice Becker, quien escribió un libro sobre la psicología del liderazgo de equipos.

Dado que la carrera no sigue pautas meramente racionales, es importante que las personas ambiciosas se despidan de la máxima de que lo único que cuenta es el rendimiento, continúa. Para poder formar parte del grupo “de arriba” resultará más útil conocer las reglas de juego del “networking”. “Si quieres hacer carrera, lo decisivo es que construyas y amplíes tu capital social y hagas buenos contactos”, recomienda Becker.

Y va un paso más allá: “Ocúpate más bien de ver cómo avanzas, cómo te beneficias, y no tanto del resultado de tu trabajo”. Becker cita investigaciones que demuestran que los directivos que hicieron carrera más rápidamente son personas que dedicaron la mitad de su tiempo a entablar contactos con las personas decisivas de una empresa.

“La mayoría de las personas subestima en qué medida las recomendaciones, las promociones y el otorgamiento de puestos tiene que ver con la benevolencia de muchas otras personas”, dice Echter, y recomienda recurrir “a palabras grandes y positivas” no solo para referirse a uno mismo, sino también al hablar de los demás. Y atribuir a los demás siempre motivaciones positivas, añade.

“Las personas ambiciosas deben despedirse de que lo único que cuenta es el rendimiento”

La palabra mágica es la valoración. Y lo es tanto hacia adentro como hacia fuera. “Lo importante es generar y sostener lazos de resonancia”, dice la asesora, que aconseja recurrir a gestos amables, elogios y comentarios positivos, así como a la generosidad y a una actitud relajada. La clave está en mostrarse como alguien poco complicado, apunta.

Pero no solo es importante hacer lo correcto, sino también evitar errores, dice Assig, ya que el proceso de benevolencia y recomendación es muy sensible. Ante la menor descortesía o la falta de apreciación o comentario negativo, se resiente.

Una buena oportunidad se da cuando un jefe o jefa tiene un problema y uno puede salir en su ayuda. Eso no significa que uno debiera congraciarse con cualquier situación, “pero si un jefe está teniendo un dolor de cabeza por algún motivo, uno debe estar allí”, dice Becker, que asegura que quienes pueden mostrar apoyo en situaciones de ese tipo tienen más chances de ser promovidos que otros que simplemente hacen su trabajo con buenos resultados.

Y otro punto importante: incluso en aquellos casos en que uno haya hecho todo correctamente y de todos modos no sea el elegido o no logre sus objetivos, no se debe reaccionar bajo ningún concepto con encono o como si estuviese ofendido. (DPA)